人事評価制度支援
現状自治体における人事評価制度の問題点と対応
人事評価制度が十分機能していない自治体では、下記のような問題があります。
当社は制度設計～研修、指導などを一貫してご支援いたします。
旧来の勤務評価制度で運用されており、新方式になっていない
（相対評価方式、結果重視型、秘密型、イメージ評価型等）
試行段階より評価項目が固定されて、現状のニーズと整合していない
評価が評価者によりばらつき、公平・公正な評価となっていない
評価のみで終わり、人材育成・能力開発につながっていない
処遇への反映ができず、何年も試行を繰り返している
評価に対する信頼性が上がっていない
評価者と被評価者の面談が十分なされていない 等
組織目標と 個人目標の連携が十分とれていない
達成度が高くてもチャレンジングな目標でないため、業績向上に結びついていない
目標設定時期が遅いため、十分な実施期間がない
管理・監督者のみの実施で、組織全体へ展開していない
目標項目、達成水準が抽象的で、評価が機能していない
達成度評価に当たって難易度が加味されていない
職員のモチベーションが十分上がっていない 等
評価実績を分析して仕組み及び運用上の課題・問題点を関係部門と協議して実施内容 を見直し改善を支援する
評価分析データに基づき自治体の能力評価、業績評価の強み・弱みを明らかにし、能力開発のためのスキルアップ研修を実施する
制度及び運用面の更なる充実のため、評価、目標設定、面談等人事評価の具体的技法 の修得をはかる
組織目標と個人目標の連鎖については、目標設定後に部門別にヒヤリングを実施し、見直し指導する
目標管理については、達成するための具体的手段、方法についても教育、研修を実施し、達成できるよう指導する 等
当社人事評価コンサルティングの特長
当社は行政経営全般にわたってのコンサルタント会社として、現在まで70～80の自治体での文書管理・行政評価・人事評価・ISO認証取得等の幅広いコンサルティングの実績があり、自治体の実情に応じた的確な指導を実施します。
人事評価システムの基本は、目標管理制度による業績評価と人材育成基本方針に基づく行動規範による能力評価であるとの考えの下に、自治体業務に精通した評価基準や評価方法の設定に力を入れた指導を行います。
人事評価システムは、評価者である管理、監督者がいかに部下を適正に評価するかが重要であり、評価者訓練は欠かせないものです。
① 組織における人事管理の基本的考え方
② 能力評価における評価誤差の防止方法
③ 業績評価における目標設定の仕方
④ 人材育成の観点からの面談技法
など、実践的指導を実施いたします。
能力評価基準の設定においては、期待し求められる役割を果たすための職務遂行能力をいかに実際の仕事の中で行動として発揮するか、人材育成基本方針の目指すべき職員像の行動規範を基に評価項目を設定することをお勧めします。
これにより、
① 従来型の抽象的な評価項目をより具体的にできる
② 被評価者の納得性が高められる
③ 組織が求められる望ましい職員像が具体的に見え人材育成につながる等の問題解決につながる
と考えます。
人事評価の業績評価については、目標管理（Management By Objectives and selfcontrol）の手法の適用が通常です。 現在どの自治体も行政評価を実施していますが、人事評価との連携が十分ではないのが実態です。これでは力が分散され、
負荷の割には成果が発揮できません。
この両者はいずれも成果重視型マネジメントシステムであるため、この行政評価の組織目標を人事評価の個人目標に連鎖させて目標を共有化し、 職員一人ひとりの力を一つに結集させる方向で指導いたします。
目標設定に当たっては、いかにして組織目標を個人目標にリンクさせ、かつ、達成度の評価を客観的に公正・公平に評価できるよう目標設定するかが目標管理成否のポイントとなります。
個人目標を点検チェックして、目標としてふさわしい設定になっているかを点検チェックして、目標達成によって個人のモティベーション（動機づけ） をはかることができるよう指導いたします。
人事評価結果データの分析
能力評価及び業績評価結果のデータを基に、評価結果の傾向・内容を分析し、評価の精度アップ、評価制度、評価項目等の見直しに反映させるため、実施支援いたします。
評価項目別分析
評価点平均値分析
評価段階分析
評価者別特性分析（寛大化傾向・厳格化傾向・中心化傾向・性差傾向等）
評価分布傾向分析
評価影響度分析
人事評価（目標管理）と行政評価の連携
現在、自治体で行政評価システムを導入している所は少なくありません。
しかし、行政評価と（人事評価の）業績評価を一体的にリンクさせて実施しているところは多くないようです。
行政評価は施策や事務事業に目標（成果指標・活動指標）を設定し、組織を挙げて部門で取り組むのに対し、業績評価は個人が目標を設定してチャレンジするものです。この個人目標が組織目標に集大成され、まとまっていくことで力の統一がはかられ、成果も期待できますので、一本化して進めることが望ましいと言えます。
従って、目標設定に当たっては個人の自己啓発目標でなく、所属する組織において達成すべき業務の目標またはその上位の組織目標を踏まえた目標の設定をすべきであると考えます。
総合計画やビジョン、行政評価等を体系的に関連付け、何より各職員がそれぞれの組織において達成すべき目標を共有しやすくしておくことにより、各職員の組織目標に沿った職務行動への 意識付けが明確になるとともに、組織全体の効率化につながっていきます。
目標管理制度では、総合計画、実施計画等からの組織目標を個人目標に展開し、評価する。
プロセス評価に行政評価の取り組む姿勢、能力を評価項目に入れる。
行政評価と人事評価の運用スケジュールを連動させる
目標管理制度が両者をつなぐ仕組みとなるよう構築する
全職員に「行政評価」と「人事評価」の共通点と違いを徹底する。
行政評価の成果指標、活動指標に対する結果責任を人事評価上明確にする。
人事評価研修プログラム
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